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外卖暗战:狮、狼争霸

字号+撰稿人:鲁西西 本文来源:IT老友记 2019-01-24 10:46 我要评论() 收藏成功收藏本文

在饿了么和美团外卖的再次对决中,谁能笑到最后?

 

 

近日,外卖平台战事又起。

 

饿了么口祭出“暖冬计划”三个百万的大旗,在商家端喊出降费率的口号之后,继而,挥师南下在广东首批落地2000家商家,定点扶持承诺降费率3%。一日之后,“暖冬计划”又移步西南在重庆再扶2000商家落地。饿了么成为阿里生活服务的触手之后,口号不断,“10亿补贴”“打到二楼”“外卖不涨价”等,气势从来不输,似乎又回到之前外卖战场上撕逼价格的岁月。

 

这方唱罢,那方登场。刚刚(23日)美团外卖产业大会在京召开,宣布2019年美团外卖“110计划”,投入110亿,重压B端商家。

 

在饿了么和美团外卖的再次对决中,谁能笑到最后?

 

1

 

狼寻找猎物需要很长时间,它要有跑一场马拉松的耐力。而作为食物链顶端的狮子,一天休息20个小时,目标猎物出现时,只要瞬间发起攻击即可。

 

在残酷的商业战争中不乏狼的耐力和狮子的爆发力的较量。

 

国美和苏宁争霸的十年,就是中国零售商业史上的一场狮狼之战。

 

“苏宁那一天做不过你,不用你并购,我直接送给你”,2006年,在紫金山上,张近东面对登门拜访的黄光裕丢下一句颇有壮士断腕的话。彼时,不到40岁的黄光裕带着潮汕商帮的霸气。

 

黄光裕一度被称为是“价格屠夫”,他的性格决定了国美的文化,在国美,中层以上的口头禅是“打仗”,开店、促销等都叫“打仗”。一位高管在回忆“攻占南京”等经典战役时,满口“干、打、X”等火爆字眼,也有媒体称国美是“黑社会老大式的企业文化”。

 

由于国美的起步早而且发展快,让苏宁长期扮演着追随者的角色。2006年排名第一的国美收购了排名第三的永乐,黄光裕似乎离他打造的“影响无处不在的商业帝国”的目标更近一步了,他把并购之手伸向了苏宁。

 

与黄光裕的霸气十足相比,张近东却是柔中带刚。

 

张近东以“苏宁虽然做事低调,但不是无能”回绝了亲自登门商谈收购计划的黄光裕。最后“美苏争霸”的结局也人尽皆知——苏宁以不平凡的耐力跑赢了国美的爆发力。

 

“能够生存下来的,既不是最强壮的,也不是最聪明的,而是最能够适应变化的物种”,在达尔文的《进化论》有这么一段。

                                                  

2

 

在中国互联网大佬版图中有个特殊的小群体,叫做“福建帮”。美团的王兴、美图的蔡文胜、今日头条的张一鸣、喜马拉雅的余建军等都来自福建。但是,并不是每个人都有着黄光裕岭南“教父”的秉性、气质。

 

如果继续按地域分,在中国互联网创业史上应该还有一派叫“清华派”。来自清华的创业家占据了几乎半壁江山。计算机系的周枫庄莉夫妇、许朝军、王小川、周杰、胡宁,电子工程系的王兴、周云帆、王雷雷,还有物理系的张朝阳......

 

其中,美团王兴既是福建人又属于清华帮。同时,王兴被认为是诸多创业者中既接地气儿,又爱看书的人。看过《九败一胜》的人都明白,早期创业的王兴还有点“掉书袋”,不过这是爱思考的节奏,对每一个产品设计的细节,每一个战略的制定,他都要弄清楚之乎者也,一句话:较劲。

 

“这是改变信息传播的巨大机会”,2003年年底的一封邮件开启了王兴、王慧文、赖斌强创业的历程,王兴中止了美国的学业,奔赴到互联网创业的大潮中。王兴个头不高,可办事不小,在他手上诞生了中国第一家类Facebook的网站校内网、第一家类Twitter的网站饭否网、第一家类Groupon的网站美团网。

 

2003年,校内网发展迅猛,但由于项目融资失利,王兴被迫于2006年将校内网以200万美元卖给陈一舟。后来陈一舟凭借校内网拿到软银的3.4亿美元融资,并更名为“人人网”,从校园中走出,成长为彼时中国最大的社交网络。

 

2007年饭否网成立,两年不到积累了数百万用户,然而2009年7月,饭否网因为传播“敏感”言论而被关闭,直到505天后才重新开放。

 

饭否回归之时已经难比往昔,值得一提的是,王兴的创业团队没有散,仅有两人离职。可见王兴的“厚道”不一般。

 

2010年,不服输的王兴又创办了美团网。

 

这就有了后面的故事,一定程度上是关于美团用耐力打下江湖的故事。

 

3

 

“对未来越有希望,对现在越有耐心”,《九敗一胜》中的创业金句很多,这一句广为人知。经过校内、饭否的锤炼,狼群的耐力在王兴和他的团队中慢慢形成。无论是在产品还是技术维度,王兴团队已经得到极大的锻炼。

 

当一个合适的产品构想遇到一个合适的团队,就容易爆发出强大的生命力。而美团网正是这样一个产品,并且,这个时候的王兴也不是当初的仅能看到产品与技术的王兴了,他在连续创业中已经长大。

 

例如,当初校内网要融资,投资人问,你们怎么赚钱?他们没想清楚,含糊回答:网站跟地理位置有关,可以做广告投放——“盈利”这个问题,当时的王兴并没有认真考虑过这个问题。

 

然而,在千团大战时,资本开始质疑团购烧钱模式的可持续性,寒冬来临,有了校内网的融资失败,也就有了王兴从阿里手中拿了5000万美元子弹的渊源。

 

当时美团的竞争对手全年的广告预算都以亿计,其中团宝网公开宣布投放5.5亿在广告上的数字,糯米宣布了2亿,一直以保守著称的大众点评也宣布了全年要在各个平台投放3亿至4亿的广告预算。

 

千团大战是中国互联网创业史上最为惨烈的战争,即便是此前的电商大战以及后来的P2P、共享单车大战等。

 

2011年底,拉手、窝窝团、24券、团宝等选择开了150-300个城市,而剩下的大众点评、糯米、嘀嗒团和满座,选择开了25-30个城市。

 

然而,美团网在农村包围城市的大战略节奏下,不冒进,不盲从,再一次表现出狼群的耐力,看到猎物,然后,伺机而行。

 

在开城速度上,美团紧跟着第一梯队,挤进第二梯队,只开了94个城市。当然,王兴也没有在商家获取上砸钱,而是选择地推,针对C端用户,采取了线上流量广告策略,在竞获客成本达到100元/个,而美团的降低10倍至10元/个。

 

2011年千团大战的最高峰,团购网站5000家,2012年6月,仅剩2976家,2012年年底,只剩下2000多家,而美团是幸存者之一。

 

此外,美团经历了三个阶段性的长跑。

 

2013年以前,千团大战阶段,依靠狼的耐力,美团通过地推,抢商户抢市场,开始立足江湖。2013年到2015年期间,美团群狼的战斗力显现,在“T型战略”下,布局酒店、电影、外卖、KTV、丽人、母婴、保洁等十余项垂直品类,一步一步稳扎稳打,安营扎寨。2016年之后,美团在生活服务崭露头角,在“三驾马车”战略下,围绕餐饮、酒旅、到店综合板块,新增了打车、民宿、共享充电宝、掌鱼生鲜等四项业务,群狼生态养成。

 

从“互联网改变世界”的坚定信念到最狼性执行,王兴做到了。

 

4

 

创业无外乎战略和资源的匹配。

 

作为创始人兼CEO王兴的使命,无非从人、钱、战略三维度出发。

 

随着美团的长大,在搭建骨干网上,从起初王慧文、赖斌强、王兴三人团到多条业务线上的团队组建,王慧文主动让权请来陈敏铭负责在线营销,王兴“六顾茅庐”挖来干嘉伟做COO统领地推大军,还有财务总监郭强、负责移动的陈亮、客服总监杨涛。

 

每来一个人,公司就打出一个长板。

 

2011年11月美团请来了一个关键人物——干嘉伟,曾经阿里的第67号员工,从一线业务员开始,他先后做到运营总监、市场总监、区域经理、大区总经理以至于B2B副总裁,管理多达7000人的团队。

 

干嘉伟说:“美团要把本地生活以最高效率最低成本、保质保量地搬到网上,这是赢的基础,和2003年的淘宝一样。淘宝靠小卖家自己搬,但本地生活要靠训练有素的直销队伍搬,很多公司不懂或不屑于做这么累的活,所以给了美团机会。”

 

阿干是美团的功臣,也是地推的“教父”级人物。

 

当美团与阿里“撕破脸”时,王兴说要梦想,要独立。王兴也说,他不惧怕资金雄厚的竞争对手所拥有的资源。相反,他说,跟着中国新兴中产阶级的步伐前进。

 

时至今日,王兴被业界公认为“战略大师”。

 

千团大战之时,王兴有“四横三纵”的判断,坚定了团购的路线,本地生活服务的大方向。也坚定了“用户第一,商户第二,员工第三”的大原则。

 

2012年王兴提出了T型战略,美团开始在生活服务领域搭建生态防线,发展电影、酒店、旅行等垂直细分领域,纵向深入各个垂直领域,做大规模,做到行业第一。

 

这一战略的数据基础是,2012年,第三产业(服务业)占GDP比重与第二产业已经非常接近。王兴立刻认识到,这将是第三产业比重小于第二产业的最后一年,美团必须在中国经济转型中抓住机会。

 

这一战略的商业逻辑则是,按照“本地生活服务电商”的定位,团购绝不是美团的全部,这只是一个入口。所以王兴一直在思考,有没有更新的模式——如果要革命,他也希望是自己革自己的命。

 

2012年,猫眼电影的独立是王兴“T”型战略中那一竖的开端;

2013年,推出预定酒店服务(日前,美团酒店间夜数反超携程系成为行业第一),同年推出餐饮外卖服务(目前全球最大的外卖平台);

2014年,推出旅游门票预定服务;

2015年,与大众点评合并(大众点评成立于2003年);

2017年,推出生鲜超市业务(小象生鲜),同年试点美团打车业务;

2018年,收购出行领域的摩拜单车。

......

 

由此看来,美团的阶段性资源和战略的匹配并未有过偏移。王兴还有一个被“诟病”的“万有引力”理论。

 

但是,对于新业务的扩张逻辑,王兴曾说,“ 战略上的业务判断,是 What(做什么)和 How(怎么做)的问题。What 就是要看公司的使命,Eat Better,Live Better。从客户的需求出发,凡是跟吃和生活相关的事情,我们都应该考虑参与。”

 

“万有引力”理论的另一个外延就是——四面受敌,其中之一不是别人,而是有过5000万美元融资之缘的阿里。

 

5

 

今年3月,阿里进行了一次人士调整,集团合伙人B2B事业群总裁戴删开始负责B2B事业群下属的全球速卖通业务,而原全球速卖通总经理沈涤凡转任阿里健康CEO,阿里健康王磊则离开重回集团任职。

 

一系列的连锁反应,是因为阿里有一次重大的调整。

 

今年4月,阿里95亿美元全资收购饿了么。而作为阿里第36号员工的王磊王磊出任饿了么CEO。王磊曾于2003年加入阿里,2013年9月曾出任淘点点事业部的总经理。同时,在口碑方面,CEO由范驰出任,范驰在蚂蚁金服集团工作多年,先后负责管理过支付宝最重要的快捷支付、无线支付和支付宝钱包的品牌、运营和产品等工作。

 

老臣+重臣可见,阿里对生活服务领域的战略级高度。王磊与范驰共同承担起拿下阿里在生活服务领域的重担。

 

在此之前,在阿里的助力下,饿了么收购了行业老三百度外卖,不是当年国美的气势和爆发力。

 

经过150多天的调整,饿了么重新返回战场,首先发起夏季攻势,从7月份开始到9月,每个月砸下10亿做补贴,然后又祭出三年内统领生活服务江湖的大旗。阿里在最新财报中披露,不久将建立控股公司,合并饿了么和口碑,已经有二级市场的钱到位。

 

似乎万事俱备,阿里希冀用狮子的爆发力征服市场。

 

口碑主攻到店业务,饿了么主攻到家业务,双方形成合力。据业内人士透露,饿了么和口碑已经开始合并运营。在阿里的愿景里,饿了么、口碑甚至未来的盒马加入,不仅形成线上流量的大协同,更重要的是在新零售的布局中在线上联动线下联动,切下外卖、商超消费品等垂直细分领域的蛋糕,形成“1+1>2”的效应。

 

“有模式,没流量”的阿里注定了其投资策略是首先夺得话语权,然后在自己的生态中实现更好的转化。

 

生活服务作为必争之地,阿里却有一段辛酸史,结果是“起了个大早,赶了个晚集”。口碑二度重启,淘点点做死了,抢下饿了么是否会重回长征路?阿里有人、有资源,有狮子的爆发力,但在执行上却欠缺了狼群的耐力。

 

外卖的硝烟中,隐藏的是阿里PK美团的战局。

 

目前,美团有近3.2亿用户,也就是过去一年中至少每个人在美团上消费过一次,90%的用户流量来自自己的应用。美团已经不是昔日那个千团大战中的美团,它不仅有狼群的耐力,还慢慢具备了狮子的爆发力。

 

用王兴的话说,他的公司可以覆盖中国大约6.5亿人口的城市中产阶级,在这类人群中智能手机已经相当普遍。这是一个十分大胆的目标,但是中国互联网的普及让企业成就前所未有的规模成为可能。言外之意,已经聚焦了四大LBS场景,包含店、到家、旅行、出行的美团,潜力无限。

 

爆发力是一时的,而耐力需要恒久之基。

 

在生活服务领域,美团的战略似乎一直都是“跟随”,在别人做得风生水起的领域,他总是看准了才动手,一旦动手就是“结硬寨 打呆仗”的架势。酒旅业务如此,打车业务亦如此。

 

当年,曾国藩用兵,鲜有出奇制胜,“扎硬寨,打死仗”的笨工夫,稳慎徐图,稳扎稳打,反而一步步地在与太平军的作战中占尽了上风。

 

梁启超这样评价曾国藩:他并没有超群绝伦的才华,在当时的著名人物中,他被认为是最迟钝愚拙的一位。他的一生,也一直在逆境之中,然而他立德、立功、立言,达到了古人所说的三不朽的境界。

 

生活服务这场硬仗,比拼的不仅是爆发力更是耐力。

 

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