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吴筱凤:从京东到家,看京东零售变革的一隅棋局

字号+撰稿人:IT老友记 本文来源:掌会 2017-11-30 09:08 我要评论() 收藏成功收藏本文

摔跤关键在于抓住要害、以巧取胜;柔道则讲究闪转腾挪、借力打力;相扑往往以泰山压顶之势,一招制敌。在选择出招之时,找到适合自己的招数至关重要。

 摔跤关键在于抓住要害、以巧取胜;柔道则讲究闪转腾挪、借力打力;相扑往往以泰山压顶之势,一招制敌。在选择出招之时,找到适合自己的招数至关重要。

零售变革进入深水区,有些招,有些局渐渐明朗。

11月29日,香港商超品牌百佳超市和京东到家共同宣布,百佳超市在广州、深圳等地的45家核心地段门店已经入驻京东到家,门店入驻占比达百佳超市在中国大陆总门店近85%。未来,双方将进一步扩大合作,同步开店与线上平台入驻的步伐。

又一家商超投入到线上线下融合的零售改革浪潮中,透过京东到家的战略步伐能否一探京东零售变革之一隅棋局?

CP档:实体商超和京东到家

日前,中国大卖场前三甲高鑫零售作价224亿“委身”阿里,一石激起千层浪,商超转型的话题再次燃爆。

当银泰、苏宁、三江、百联、高鑫零售等实体零售大咖纷纷变身阿里新零售棋局中的金刚护法之后,观望者的内心未免多少起些波澜。转还是不转?这是个问题。大势之下,如何“革命和自救”又是一个问题。

“如果自己不革自己的命,别人也会来革我们的命”,永辉超市副总裁李国曾这样评价实体商超转型。据《商业观察家》对三江购物董事长的采访报道中也提到,迫于转型的压力,当年三江购物还主动找到京东到家合作,三江购物可谓商超转型的急先锋。

情况不同,招数各异。

京东到家2015年上线之初,在京东集团内部占有重要地位,不仅由京东集团CEO刘强东亲自挂帅,还被集团内部视为第二次创业。2015年京东亏损94亿,其中京东到家的O2O项目是烧钱主因之一。2016年4月,京东到家和达达联手,可谓一个关键命运的转折点,加上今年年初,京东关闭到家服务,毋容置疑,新达达的目标就是扛起商超生鲜这盘O2O大棋,这已经是达达-京东到家的新战场。

目前,在这个战场上,除了京东、阿里两大阵营之外,还有特立独行的,要成为BAT之外的第四极的美团点评或明修栈道或暗度陈仓,还有一些传统实体巨头自顾探索。在京东的列队中,京东到家是京东推动零售变革一手棋。

2015年始,正大集团旗下卜蜂莲花、正大优鲜先后入驻京东到家,2015年京东43亿元与永辉超市达成战略合作,京东超市入驻京东到家,接着,和京东到家联手的还有沃尔玛、欧尚,当然加入这个行列中的还有今天的百佳。

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京东到家和实体商超俨然一对CP档。为何是京东到家?

刘强东曾如是说:对京东到家的期望,犹如腾讯对微信的期望。由于标准化程度低和复杂的供应链,商超生鲜电商化始终是行业的难点,它对基础设施的要求极高。依托京东到家的推动线上的转型不失为一个很好的尝试。

经过两年时间发展,京东到家羽翼日渐丰满。

京东到家已经发展成为一个覆盖全国360多个重点城市,拥有3000多万注册用户以及京东APP上2.4亿活跃用户的首页入口,更重要的是,达达众包物流力量的加入,在配送效率上和用户体验上大大提升。要知道,一个拥有300多万众包配送人员,服务超过80万商户和3000万个用户,日单量峰值超400万单的护城河平台,不是随随便便可以超越的。

在推动线下向线上转型过程中也有一些数据分享:今年国庆期间,卜蜂莲花线上日均订单较年初平均水平增长2.5倍,GMV超3倍;今年9月沃尔玛在京东到家的订单额几乎比同期增长了超30倍;刚刚入局的百佳超市,其最新周均线上GMV与上线第一周相比,增长超过7倍。

用达达-京东到家CEO蒯佳琪的话说:京东到家在流量、效率、用户运营三方面全面赋能。京东到家不失为推动线下商超互联网化一大阵地。

看来,刘强东寄予的厚望正在推进。

楔子:京东无界零售积木组合

京东过去的成长逻辑主要是依赖自建和自营。零售业的成本、效率、体验不仅仅是从自身求,还要从外部求。”这是刘强东对零售新的理解。在这个逻辑中,不只是当初十节甘蔗理论强调的效率和体验的零售本质。

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乐高有3200块左右的标准化砖块,通过统一的接口进行不同的组合叠加后,以拼装称不同的造型。京东未来的零售变革就是要构建一个积木型组织。

积木的逻辑是要打开业务环节之间的强耦合关系,使之成为一个个可拆分、可配置、可组装的插件。通过对多个可选插件的个性化组合,满足客户不同的偏好和需求。也就是说,积木统一的接口是京东的零售的目标,其它环节,可以更加灵活,每个积木之间不是消灭和被消灭的关系,而是一种共生、共存。

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看一下,京东的无界零售棋局。

京东在线上有京东到家、京东商城、京东掌柜宝、一号店、TOPLIFEDENG,而在线下布局了京东专卖点、京东便利店、无人店、无人货架等一系列线下业态,战略合作上有永辉超市、沃尔玛等。显然,京东的无界零售布局,依托的是十二年来沉淀出来的基础零售设施,包括物流、供应链、金融等优势,赋能线下业态。

从目前商超的破局来看,京东通过京东到家耦合了百佳、永辉、沃尔玛、欧尚等积木,通过自身力量赋能去实现零售数据化。

回过头观察,零售之变到底变化在哪儿里?无外乎有三:一是改变传统实体业态;二是弥补市场空缺,这也正是为什么无人货架办公室领地运动兴起之因;三是回炉重造,原来没有做好的,在变革的契机下,再次塑形。

无论如何,零售的本质其实并没有改变。从某种维度上看,“零售在,供应链就在”,反过来也很重要,“供应链在,零售才在”。只是,当用户变成数据之后,通过数据去赋能的这一手段成了变革的初因之一,毫无疑问,零售变革需要大资金、大供应链支持,而且未来的速度将会越来越快。从这点来看,无论是京东还是阿里都必须去补这场变革中自身的短板。

根据自身条件,摔跤、柔道也好,相扑也罢,在零售变革的推进中,采取的战术不会是单一的,而是多因多果的。

回到京东到家在商超的突围,京东到家与实体商超之间的共生、共生也很明显。传统实体有很强的供应链基础,每个店都可以成为仓,在物流上打配合再好不过了。在线上,京东方面有互联网的基因,例如在优化全链路上,京东到家系统帮助线下实现包括拣货、配送、备货等多个环节的效率。

据了解,一家大型超市,平均可能要花30分钟才能完成一个线上订单的商品拣选,此外,光拣一单货要花费10元成本,而京东到家专门的一套优化路线、最高效的帮助商家拣货的App,并开辟了专属合作仓,将最高频、最需要的货放在里面,从而提升拣货效率,从1小时拣2单货提升到20单。

楔子往往是前奏,零售变革故事在后头。

 

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